Больна ли ваша аудиторская компания? Шесть симптомов для диагностирования
Все ли в порядке со здоровьем вашей аудиторской фирмы и как можно это узнать? Существует шесть симптомов, по которым можно отличить «больную» компанию от здоровой. Автор статьи установил их на основании многолетней работы с сотнями из них. Итак, это может быть:
• Отсутствие стратегии или, по крайней мере, отсутствие четкой, точно сформулированной стратегии
• Отсутствие срочности дел
• Неторопливость принятия решений
• Слабая отчетность или даже полное её отсутствие
• Неэффективное исполнение указаний
• Отсутствие логики в системе вознаграждений работников
Если что-то такое обнаружили у себя – обязательно продолжайте читать. Ну а если нет – поздравляем, тогда вам этого не требуется. Преодоление этой болезни выходит за рамки простого принятия болеутоляющих. Образно выражаясь. Давайте посмотрим на симптомы чуть внимательнее и подумаем, что тут можно сделать.
1. Итак, если вы не можете четко сформулировать, в чем заключается ваша конкурентная стратегия – это означает, что её у вас попросту нет. Если вы не знаете, когда стоит сказать «нет» новому предложению, открытию нового представительства, приобретению стороннего бизнеса, тогда у вас её – стратегии – действительно нет, поскольку только она может сказать вам, чего не стоит делать, а за что стоит ухватиться обеими руками. Однако очень часто не делать чего-то намного важнее, чем все-таки сделать это.
2. Отсутствие срочности. Многие, даже очень многие фирмы воспитывают у себя культуру из разряда «я могу сделать это завтра». Они в действительности не хотят перемен. Сами себе они по-прежнему могут представляться весьма успешными, даже при этом не осознавая, как ускользает от них успех, как утрачиваются позиции на рынке. Компании, у которых еще не утрачено это ощущение срочности, делают свои дела быстро, вместо того чтобы одну за одной создавать рабочие группы и комиссии для решения дел.
3. Медленное принятие решение. Довольно часто это происходит в организациях прямым результатом отсутствия доверия среди управляющих партнеров. Или, что довольно близко – наличия политических процессов внутри аппарата управления, проще говоря, борьбы за власть. Когда отсутствует доверие друг к другу, принятие решений все сильнее превращается в дебаты, которые не приносят результатов. В отдельных случаях так много времени требуется потому, что просто непонятно, кто должен принимать то или иное решение. Лидеры должны или наделить дополнительной властью других, позволив им принимать решения, или улучшить информационный обмен, чтобы информация снизу к ним поступала более эффективно, перед тем как они примут конкретное решение.
4. Слабая отчетность или её отсутствие. Здесь автор статьи пишет о результатах исследования, которое он собственноручно провел среди более чем 400 аудиторских компаний. Выяснилось, что у 75% из них не были четко прописаны цели в отчетах, которые ложились на стол управляющим партнерам. Т.е. мы здесь говорим даже не о бухгалтерской отчетности. По сути, среди аудиторов термин «отчетность» имеет оттенок, близкий к слову «продажи», но почему-то для партнеров и то, и другое имеет некоторый негативный оттенок. Отчетность – которую здесь следует воспринимать как «прозрачность» – в равной степени применима и к верховному руководству компании, и к другим сотрудникам. И если уж вы ожидаете прозрачности от сотрудников своей организации, будьте любезны и сами соответствовать этой ролевой модели.
5. Неэффективное исполнение стратегических планов. Исполнение всегда идет сверху, именно там источник болезни. Поэтому, если управляющий партнер или CEO не в состоянии сделать так, чтобы что-то было исполнено, тогда весь план летит, извините, псу под хвост. Есть два основных действия, которые нужно сделать управленцу: выбор направления и выбор других исполнителей, для которых судьба компании небезразлична. Автор статьи рассказывает, как не столь давно у него был разговор с управляющим партнером одной компании из Top 100. Оказалось, что он со всей своей командой управленцев на собрании отчитывался, по сути, перед всем штатом сотрудников, рассказывая тем, что именно они запланировали, и как они ожидают получения квартальных отчетов о сделанном прогрессе (или отсутствии оного). Задумайтесь, нормальная ли это ситуация?
6. Отсутствие логики в системе вознаграждений. По сути, одна из самых больших и распространенных ошибок, которые автор встречал в своей практике, когда консультировал компании по вопросу составления компенсационных планов. А вопрос здесь на самом деле очень простой: действительно ли ваша система вознаграждений увязана со стратегическими целями? Это очень важный вопрос, поскольку он тут же заставляет вас задуматься о критически важных стратегических целях, а потом подумать о различных способах компенсации (увеличение базовой заработной платы, бонусы и премии, продвижение по службе, привилегии и т.д.), которые можно тут использовать наилучшим образом.
Лечить все эти симптомы сразу вряд ли получится, поэтому лучше идти по списку вниз. Ваше видение должно определять все, что вы делаете на фирме. Именно так вы сможете привить истинное ощущение срочности и начать работу с командой, которая понимает, что именно вы планируете делать. Да, это будет непросто, но один раз наладив такой режим работы, вам нужно будет придерживаться его всегда. Будьте здоровы!